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公益领域跨界合作的三种模式

来源:米公益编辑:发表时间:2014-07-17关注度:0次

    无论是非盈利机构或者是企业,都不能只靠单打独斗,只有取得合作,才能做到互利共赢。当然,一下我们提到的合作模式,也并非只适用于公益事业和商业企业之间,对于非盈利机构与政府间的合作也有借鉴作用。

     

    20136月,在全国性青年服务组织CityYear的组织下,位于新罕布什尔州的鞋类服装公司Timberland50名员工,来到位于纽约的一家主要为如何预防青少年早孕的提供教育和咨询服务的非营利组织Inwood HouseTimberland的员工志愿者们帮助他们粉刷卫生间,安装烟雾探测器和垃圾桶,为栅栏和户外家具上漆。该项活动是Timberland整个努力贴合女性消费者需求的大项目中的一部分。Timberland女性休闲鞋全球总监表示:“我们不仅是要满足一名女性对鞋子的需求,还要关注她们作为女性而遇到的各种问题。”

     

    过去,企业倾向于将其公益活动与商业运营分离。但Timberland和越来越多想法一致的企业开始将企业公益活动与公司的运营战略进行整合。例如:贝尔大西洋公司在与新泽西一家学校合作,运用公司的技术优势创新教育模式;普瑞纳联合美国人道主义协会推动认养流浪动物;花旗银行与安信永国际在拉丁美洲推广小额信贷。企业与非营利性组织的战略性合作正在朝气蓬勃地发展。

     

    推动合作的力量

    从某种意义上来说,这类更具战略性的合作方式的涌现反映了部分企业开始重新思考他们在慈善活动中所扮演的角色以及与非营利组织间的互动。这两点似乎是推动企业将慈善活动与企业战略、运营整合的动机。首先,企业开始意识到他们与社区就社会问题进行的互动可以对他们的事业直接产生积极或负面的影响。企业为社会创造价值可以从多方面提升自身的商业价值。正在蓬勃发展的善因营销(注四)合作方式恰巧鲜明地印证了这一点。这样的合作方式,预算通常来自企业的销售部门,而不是慈善捐助部门。例如,American Express(美国捷运公司信用卡)与一家名为Share Our Strength(同心协力)的致力于消除饥饿与贫困的非营利组织合作了三年。他们共同发起了战胜饥饿的倡导运动,在11-12月的假期旺季里,持卡人每消费1美元,American Express就捐助3美分给Share Our Strength解决饥饿问题。活动共筹得2100万美元,并且明显增加了信用卡的使用量。

     

    企业也已越来越关注其从事慈善事业所带来的社会回报,他们的角色由原本的慈善捐赠者转向战略的社会投资者。例如,前IBM董事会主席兼首席执行官Lou Gerstner就没有将社会投资用于一些宽泛的社会需求中,而是将其主要投入于提升公共教育以增加企业在社会领域参与的影响力。

     

    对于非营利组织的管理者来说,与其他组织合作对其实现使命已变得日益重要。经济、社会和政治力量共同推动了这一趋势。捐赠者的日益减少,以及因资金缩水而引发的日趋激烈的竞争,迫使非营利组织为了降低成本、提高效率而与其他组织开展合作。虽然非营利组织力求解决的社会经济问题正变得日益复杂和严重,但这些问题往往超出了单个组织的能力范围。想要有效地解决这些问题,多元的能力以及新资源的整合是必需的。此外,传统的“大政府 ”在解决社会问题上所发挥的作用正越来越小,这些职能正逐步在向非营利组织和商业部门转移。

     

    非营利组织正在寻找新的途径来与其他非营利组织联手,通过合并资产、合作活动或者共享资源来更有效果与效率地运营,以减少资源浪费或是提供更优质的服务。但是,除了行业内的合作,非营利组织和企业之间的协作也逐渐增加。在这个过程中,企业也发现非营利组织有品牌、资产和能力,在商业上可以发挥很大的价值。“非营利组织的价值超出了企业的想像”,Share Our Strength的创始人比尔·肖说到。这种认识有助于摆脱认为非营利组织是乞求者的思维定势,而是创造了一种合作的心态。此外,还有助于打破一些非营利组织对商业合作的顾虑,逐步提升对这种潜在的互利合作的认识。许多曾经一直指责企业的非营利组织从中找到了合作点。例如,当Amnesty International(大赦国际)发现它与锐步公司在人权问题上持有相似的观点时,就与其建立了联盟。环保组织—The Nature Conservancy(美国大自然保护协会)在克服了与主营木材的Georgia-Pacific(乔治亚太平洋股份有限公司)之间存在的长期分歧后,开始联合管理,通过发展更有利于环境的方式来开发木材,保育森林栖息地。

     

    这类互相反思的行为开启了企业与非营利组织之间展开更多合作的大门,也为如何追求最有效的合作机会带来了挑战。这类跨部门的合作正在经历重大转型,而同时这样的合作也具有相当大的潜力。

     

    从慈善到战略联盟

    根据笔者对众多非营利组织和公司的战略联盟案例进行深入分析、研究后发现,随着时间的推移,两者的合作关系可以分为三个不同的阶段。每个阶段在参与程度、对使命的贡献、资源的调配,业务活动的规模,互动程度,管理的复杂性,以及战略价值都有所差异。这个框架有利于理解跨部门合作的性质与演变。

     

    慈善阶段(Philanthropic Stage)

    这是最常见也是最传统的关系类型。简单来说,这可以被概括为“申请方-捐赠方”的关系。非营利组织希望从企业获得捐赠,而企业则提供了一份慈善礼物。通常来说,这种合作不会涉及额外的资源;同样在这种合作下,双方的关系不会深化,对双方来说也不重要。

    14年前,当非营利组织City YearTimberland申请为首届青年军团赞助50双靴子时,它们建立的就是这种关系。对于公司来说,响应这样的请求是一个对公司不太重要的慈善行为。在这个的早期阶段,传统思维定式限制了彼此的关系。当时的City Year有着筹资的行动,但是整个心态却被其总裁迈克尔·布朗称为“感激综合症”的思想占据着。筹款的任务就是寻求资源,如果成功了,他们会衷心地表示感谢,但是之后就不再打扰捐赠者了。而对于企业来说,Timberland也受限于这种“慈善综合症”:往往出于慈善考虑,将它作为自身的外围活动,最小化自己的时间投入。对于双方来说,这个阶段的操作模式就是尽可能减少沟通与互动。

     

    交易阶段(Transactional Stage)

    这一阶段的关系更多的是一种双向的价值交换,双方都能为彼此提供很明确的好处。这时的合作就会重点围绕某个特定的、明确的活动,而涉及到的资源也不单单是资金。例如:善因营销的方式,即非营利组织将自己的品牌授权给企业,允许企业在公开场合和一些特殊的活动中宣传该机构的活动。而有时这些宣传是直接和某些产品或服务的销售绑定的,所得款项将会有部分被用于非营利事业。这些活动也可能会让公司职员参与到非营利机构的一些社会服务中,比如修建操场这一类活动。

     

    TimberlandCity Year的合作则从最初简单的靴子捐赠到后期为公司员工安排社区服务。TimberlandCity Year的团队成员提供统一的制服,为其生产的休闲服和户外服装做宣传。而City Year则使用核心技术为Timberland提供团队建设和跨文化(注九)培训。TimberlandCEO Jeffrey Swartz曾说过:“很多公司都会花很多钱来进行这类团队建设技能的培训,所以这类合作并不是传统的慈善”。

     

    整合阶段(Integrative Stage)

    双方的合作在这一阶段开始进入了战略合作层面。它融入了每家机构的使命,并且被整合进入它们的战略中。双方都需要部署、整合各自的核心竞争力、合作活动的数量,个人和机构的关系更多样化,信任度加深。这是一个组织间整合的过程,具有联合投资的特征。这比其他类型的合作都要复杂,但是却有更重要的战略价值。TimberlandCity year的关系加深后进入了第三阶段。Swartz成为了这个非营利组织的理事长,并且City year的一个团队也开始在Timberland 在新汉普顿总部旁运营。这两件事带来了额外的企业资助者,拓展了该非营利组织在其他城市以及国外的业务。他们还合作开发了一种新的服装和靴子生产线,来推动 City Year的品牌,并且两家机构还共同承诺进行社区服务。截止目前,City year 已经收到了一千二百万美金。Timberland也加倍了员工带薪公益服务的时间,每年40小时。根据这家公司的企业社会责任报告,它的员工年公益服务时间超过10万小时,13个国家的超过200家社区因此受益。

     

    摘自公益慈善论坛


     

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